Alle scriptiemodellen – Zoek jouw model in onze lijst

Vijfkrachtenmodel
Productlevenscyclus
Balanced scorecard
BCG-matrix
SERVQUAL-methode
MoSCoW-methode
AIDA-model

SWOT-analyse
Confrontatiematrix
DESTEP
Marketingmix
Piramide van Maslow
Visgraatmodel
7S-model

SWOT-Analyse

In je scriptie of thesis kun je diverse modellen gebruiken. Een van die modellen is de SWOT-analyse. De afkorting SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en Threats. In Het Nederlands betekent dit sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen.
De achterliggende gedachte van een SWOT-analyse is om in kaart te brengen wat de toekomstmogelijkheden van een bedrijf zijn en te bepalen wat de kansrijke doelstellingen zijn.
Een SWOT kan ook opgesteld worden voor de beoordeling van de concurrentie en de eigen positie op de markt, of van iemands carrière of positie op de arbeidsmarkt.
De analyse van de sterke en zwakke punten maakt deel uit van de interne analyse van een organisatie. De sterke en zwakke punten hebben betrekking op de kenmerken van de organisatie of het product ten aanzien van de concurrentie. Het gaat dus expliciet om de interne elementen (interne omgeving).
De kansen en bedreigingen hebben betrekking op de ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisatie of het product onderhevig is in de markt. Het gaat dus expliciet om externe elementen (externe omgeving).
Na analyse van de interne omgeving in je scriptie of onderzoek worden de kansen en bedreigingen in kaart gebracht.

Sterkten kunnen zijn:

Middelen, kennis en vaardigheden die beter zijn dan gemiddeld.
Innovatief door ontwikkelen nieuwe smaken.
Uitgebreid assortiment of uitgebreide dienstverlening.
Groot marktaandeel.
Goed imago of grote naamsbekendheid.

Zwakten zijn bijvoorbeeld:

Middelen, kennis en vaardigheden die slechter zijn dan gemiddeld.
Slecht of beschadigd imago.
Financiële middelen zijn te beperkt.
Onvoldoende naamsbekendheid opgebouwd in de markt.
Te hoge kosten en daardoor een lage marge.

Kansen zijn bijvoorbeeld:

Nieuwe klanten of nieuwe behoeften bij klanten.
Problemen bij de concurrentie.
Meer afzet.
Verplaatsen van productie naar een lagelonenland.
Nieuwe markten door internationale verdragen of landen die toetreden tot de EU.

Bedreigingen kunnen zijn:

Nieuwe concurrenten, nieuwe producten van concurrenten, nieuwe substituten.
Veroudering van het product door technische, economische of maatschappelijke ontwikkelingen.
Mogelijke toetreding nieuwe concurrenten.
Sterke positie klanten en leveranciers.
Economische recessie.
Nadelige veranderingen in wet- en regelgeving.

Neem enkel de factoren op die onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrenten of die bepalend zijn voor de toekomstmogelijkheden. Bij het omschrijven van de sterkte of zwakte in je scriptie zeg je dus niet: ‘’de service is ongeveer van hetzelfde niveau als het gemiddelde in de branche’’.
Idealiter neem je maximaal drie elementen op in iedere categorie. Kies die elementen die door de klanten gezien worden als het meest onderscheidend of belangrijkst. Daarom is het van belang om kennis te hebben van de klanten, hun motivatie, behoeften, wensen en koopgedrag.
Formuleer de elementen zo duidelijk en concreet mogelijk. Zeg dus niet “klantvriendelijk”, maar “goede service op locatie bij installatieproblemen”.
Probeer de beweringen en de selectie van elementen zoveel mogelijk te objectiveren. Het gaat niet om interne opvattingen en stokpaardjes, maar om ontwikkelingen in de markt en voorkeuren van klanten. Een goed SWOT-onderzoek is klantgericht. Laat daarom een klant- of marktonderzoek doen, of betrek klanten bij de analyse. Betrek verschillende deskundigen binnen en buiten de onderneming bij het maken van de analyse. Denk aan een verkoper (die de wensen van de klanten kent), een ingenieur (die mogelijkheden ziet om nieuwe producten te ontwikkelen), iemand van de klantenservice (die problemen met de huidige producten kent), de boekhouder (die de financiële ontwikkelingen kent), enzovoorts.
Een goede marktanalyse past in een kader; er ligt een duidelijke link met de strategie en de plannen. Als het plan is om boerenkaas in Tilburg te introduceren, dan is de kans “toenemende belangstelling voor biologische producten in Nederland” te algemeen.
Het begrip ‘SWOT-analyse’ klinkt mooier dan het is. Er ligt nauwelijks theorie aan ten grondslag. Het is een gezond-verstandmethode die veel ruimte laat voor improvisatie, blinde vlekken, vaagheid en bluf.
Gewoonlijk wordt de SWOT weergegeven als een matrix met vier vakken (zie figuur).

K1: betreden van nieuw segment
K2: snelle groei van bereikbare markt
K3: veel afzetmogelijkheden in het buitenland

S1: veel kennis aanwezig in het bedrijf
S2: sterke marketingcampagne
S3: goede online aanwezigheid

B1: concurrent is te gevestigd
B2: veranderingen in demografie
B3: veranderende behoefte van consument

Z1: nog niet veel distributie (geen schaalvoordelen)
Z2: nog geen goede naam opgebouwd in de markt
Z3: bedrijfsproces is nog niet lean

Confrontatiematrix

De confrontatiematrix vloeit meestal voort uit de SWOT-analyse en staat centraal bij een strategisch marketingplan. In een confrontatiematrix worden de zwakten en sterkten (uit de interne analyse) afgezet tegen de kansen en bedreigingen (uit de externe analyse). Hierbij wordt van buiten naar binnen gekeken. De gedachte hierbij is dat er geen invloed uitgeoefend kan worden op de situatie en ontwikkelingen om het bedrijf heen, maar dat men wel kan aangeven welke effecten deze ontwikkelingen hebben op de interne omgeving.
De SWOT-analyse vormt de input van de confrontatiematrix. Als de verschillende elementen van de SWOT-analyse op volgorde van belangrijkheid zijn gezet, is het het best om de top 3 naar de confrontatiematrix mee te nemen. Dan krijgt de confrontatiematrix dus 3 sterktes, 3 zwaktes, 3 kansen en 3 bedreigingen. Hierdoor wordt de confrontatiematrix overzichtelijk gehouden en kunnen er daadwerkelijk strategische opties/keuzes uit afgeleid worden.
Neem in je scriptie evenveel elementen per kwadrant, zodat je het jezelf niet te moeilijk maakt.
Nadat de confrontatiematrix in je scriptie is opgesteld, dienen de strategische vragen te worden geformuleerd. De confrontatiematrix moet duidelijkheid bieden over de volgende vier vragen. Hoe kunnen:
• Sterke punten ingeschakeld worden om kansen te benutten?
• Sterke punten ingeschakeld worden om bedreigingen af te weren?
• Zwakke punten dusdanig versterkt worden om op kansen in te spelen?
• Zwakke punten dusdanig versterkt worden om bedreigingen te weren?
Na het tegenover elkaar zetten van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen in een matrix, kun je iedere combinatie een score geven, bijvoorbeeld 1 t/m 5, of -2 t/m 2, waarbij de scores staan voor:
• Zeer gunstig effect = +2
• Gunstig effect = +1
• Geen effect of verband = 0
• Ongunstig effect = -1
• Zeer ongunstig effect = -2

Aan de rechterkant en onderkant van de matrix worden de cijfers bij elkaar opgeteld. Er ontstaan clusters voor elk van de vier kwadranten (sterkten versus kansen, sterkten versus bedreigingen, zwakten versus kansen, zwakten versus bedreigingen).

Aanval: als er een cluster ontstaat in het kwadrant sterkten/kansen, wordt er gekozen voor groei. Het bedrijf zal kunnen groeien door de kans en sterkte te benutten.
Verdediging: ontstaat er een cluster in het kwadrant sterktes/bedreigingen, dan kan de strategie verdedigen worden toegepast. De sterkte zal dan benut worden om de bedreiging af te weren.
Verbeteren: wanneer er een cluster in het kwadrant zwakten/kansen is, kan de strategie verbeteren worden toegepast. Via de kans zal dan geprobeerd worden om de zwakte in een sterkte om te buigen.
Terugtrekken: ontstaat er een cluster in het kwadrant zwakten/bedreigingen, dan kan de strategie van terugtrekken worden gevolgd. Het bedrijf zou dan beter kunnen stoppen met dit onderdeel.
Op basis van de clusters die ontstaan zijn bij het optellen van de cijfers in de confrontatiematrix, wordt de strategie gekozen. Uiteindelijk zul je één strategische optie moeten uitkiezen, bijvoorbeeld om een entreestrategie of nieuwe strategie van een bedrijf te bepalen. Dit is de strategie die het bedrijf zal moeten volgen. Zorg ervoor dat je in je scriptie heel concreet aangeeft wat het bedrijf moet doen om deze strategie te volgen.

DESTEP

De DESTEP-analyse is een manier voor een organisatie om een analyse van de externe omgeving (omgevingsfactoren) te maken, van de kansen en bedreigingen in de markt. Een andere term die wordt gebruikt is PEST-analyse of STEP-analyse.
DESTEP is een marketingmodel en de letters staan voor demografisch, economisch, sociaal/cultureel, technologisch, ecologisch en politiek/juridisch. Dit zijn in het algemeen factoren die de omgeving van een onderneming bepalen. Door per onderdeel na te gaan wat de ontwikkelingen zijn en de effecten van deze ontwikkelingen op de onderneming, kan uiteindelijk inzicht worden verkregen hoe op de ontstane bedreigingen in te spelen en gebruik te maken van de kansen veroorzaakt door het landschap waarin het bedrijf opereert.
Een bedrijf kan niet direct invloed uitoefenen op de DESTEP-factoren. Het zijn de DESTEP-factoren die invloed uitoefenen op het bedrijf en het bedrijf dient daar op de best mogelijke wijze op in te spelen. De kunst is het afstemmen van strategisch beleid op de bevindingen van de DESTEP. Bevindingen worden vaak gebruikt als input van de SWOT-analyse. De analyse maakt deel uit van de externe analyse en is onderdeel van het marketingplan.
De macro-omgevingsvariabelen van de DESTEP-analyse zijn de volgende:

Demografische factoren betreffen de kenmerken van de populatie/bevolking. De bevolking in bijvoorbeeld Nederland, België of Europa. Bij het opstellen van de demografische factoren wordt gekeken naar:
• De leeftijdsopbouw
• Omvang van de populatie
• Gemiddelde inkomen en besteedbaar inkomen
• Geboorte- en sterftecijfers
• Emigratie en immigratie
• Etnische samenstelling van de bevolking

Het bedrijf wordt tegen het licht van deze factoren gehouden en de kansen (bijvoorbeeld hogere besteedbaar inkomen) en bedreigingen (bijvoorbeeld vergrijzing) worden in kaart gebracht.

Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven. De economische toestand van het gebied of het land waarin het bedrijf gevestigd is worden geanalyseerd. Zowel de huidige economie als de ontwikkeling van de economie dienen te worden bekeken om kansen of bedreigingen te detecteren.
• Conjunctuur
• Inflatiegraad
• De werkeloosheid en de trend daarvan
• De overheidsschuld en het begrotingstekort
• De belangrijkste inkomstenbronnen van het land

Sociaal-culturele factoren betreffen kenmerken van de cultuur en leefgewoonten. Er zijn verschillen tussen consumenten. Tegenwoordig hebben consumenten ook steeds meer macht. Sociaal-culturele factoren die in de DESTEP-analyse kunnen worden ingezet, zijn:
• De heersende/geldende waarden en normen
• Gemiddeld opleidingsniveau
• Religie (hoe groot is de rol van religie in de samenleving)
• Subculturen
• Chauvinistische of nationalistische gevoelens
• Gewoonten zoals culinaire gewoonten en omgangsvormen
• Taal/manier van communiceren

Om een voorbeeld te geven: voor een bedrijf dat een bepaald kledingmerk lanceert voor de ‘hogere klasse’, is het belangrijk te weten welke omgangsvormen er zijn en in hoeverre men modebewust is. Ook is het van belang om te weten wat het opleidingsniveau is als je bijvoorbeeld taalcursussen aanbiedt.

De technologische factor van een DESTEP-analyse heeft betrekking op techniek en technologie. Daarbij valt te denken aan:

• Innovaties
• Nieuwe producten of diensten
• Nieuwe productiemethoden
• Vernieuwde computersystemen
• Digitale- en onlineplatformen
• Mate van adoptie van technologie

Voorbeelden van technologische ontwikkelingen en trends zijn de 3D-bril, videostreaming, online social platformen, Big Data, etc. Deze ontwikkelingen kunnen kansen en bedreigingen creëren waar een onderneming op in dient te spelen.

Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving. De zorg voor het milieu en milieu-onderwerpen zijn de laatste jaren steeds belangrijker geworden. De wet- en regelgeving en milieuvoorschriften zullen scherper worden. Ook het maatschappelijk bewustzijn over milieu is toegenomen. Er worden strengere eisen gesteld aan productieprocessen. Tevens zijn er nieuwe kansen, zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen. Klanten kunnen geworven worden door sociale doelen uit te dragen en een milieubewust imago te promoten. Wanneer het bedrijf bijvoorbeeld oog heeft voor de natuur en de leefomgeving, zouden consumenten daardoor meer kunnen kopen.

• Klimaat
• Weer
• Milieubewustzijn
• Zorg voor omgeving en landschap
• Milieuregels

Politiek-juridische factoren hebben betrekking op overheidsbeslissingen. Wanneer er nieuwe regels en wetgeving worden uitgevaardigd, leidt dit vaak tot een beperking van de vrijheid van ondernemingen. In sommige landen kan de overheid direct ingrijpen in het economisch verkeer met maximum- en minimumprijzen, vaststelling van de rente of importquota. Via belastingen kan de overheid de inkomsten herverdelen. Politieke invloeden en factoren zijn belangrijk. Wil een bedrijf zich in het buitenland vestigen, dan dient het de politieke situatie en stabiliteit ervan in ogenschouw te nemen.

• Invloed van overheid op economie
• Politieke stabiliteit/situatie
• Wetgeving

Marketingmix

De marketingmix is een marketingtool waarmee de marketingstrategie aan de hand van vier onderdelen (4p’s) kan worden ingevuld. Het doel is om op basis van een combinatie van deze instrumenten een positie op de markt te verwerven of om de concurrentiepositie te vergroten. Het model is rond 1960 door McCarthy bedacht. Bedrijven moesten volgens hem over vier zaken nadenken:
De eerste 'P' is het product zelf; het goed of de dienst waarmee de behoefte van de klant wordt vervuld. Dit heeft betrekking op het kernproduct, het tastbare product (bv. de verpakking, kwaliteit e.d.) en het uitgebreide product (extra service zoals thuisbezorgen). Hierbij kunnen in je scriptie de volgende vragen worden gesteld:
• Wat is de functie van het product?
• Wat zijn de eigenschappen van het product?
• Aan welke kwaliteitseisen moet het product voldoen?
• Welke merknaam wordt aan het product gegeven?
• Wat is een passende vormgeving en kleur?
• Wat is het gewenste imago?
• Wordt het product in verschillende varianten aangeboden?
• Welk niveau van gebruikersgemak wordt aangeboden?
• Worden er accessoires bij het product geleverd?
• Welke service en garantie worden bij het product geleverd?
Afhankelijk van het soort product kunnen vele andere soorten vragen gesteld worden.
De tweede ‘P’ uit de marketingmix is de prijs of het prijsbeleid. Daarbij gaat het niet enkel om de verkoopprijs van het product of de dienst, maar tevens om de prijs in relatie tot de doelgroep. Bij hogere prijzen zal er een kleiner maar vermogender segment van de markt worden aangesproken. Bij lagere prijzen is er vaak een grotere maar minder vermogende doelgroep. Betaalmethodes, voorwaarden, kortingen, prijsacties etc. vallen ook onder dit marketinginstrument. Bij de ‘P’ van prijs kunnen de volgende vragen worden gesteld:
• Wat is het prijssegment waarin het bedrijf wil zitten?
• Wat is de prijs die het bedrijf voor het product vraagt?
• Worden er adviesprijzen gegeven of enkel vaste prijzen (offerte)?
• Welke betaalmethodes zijn mogelijk, zoals contant, pin of factuur?
• Welke betaalvoorwaarden zijn van toepassing, zoals termijn en vooraf of achteraf betalen?
• Wordt er korting aan klanten gegeven?
• Verschillen de prijzen voor hetzelfde product/dienst?
• Wordt er aan kwantumkorting gedaan?
• Wordt er aan actieprijzen/stuntprijzen gedaan?
De promotie van het product is de derde ‘P’. Promotie gaat over alle factoren die van invloed zijn op de communicatie en het bereiken van de doelgroep, zoals advertenties, reclame, sponsoringacties, beurzen, presentaties, etc. Voorbeelden van vragen die gesteld kunnen worden:
• Op welke manier wordt de reclame gemaakt?
• Via welke kanalen wordt de reclame gemaakt (tv, radio, internet, magazines, dagbladen, e.d.)?
• Wordt er samengewerkt met andere organisaties?
• Hoe worden de verkoopkanalen ingericht?
• Welke opdracht krijgen de verkoopteams?
De plaats waar het product te koop is, is de vierde ‘P’. In plaats van over de ‘P’ van Plaats zou er beter gesproken kunnen worden over de ‘D’ van distributie. De plek van waar de producten bij de klanten worden afgeleverd is heel belangrijk. Klanten kunnen de consument zijn, detailhandel of groothandel. Deze laatste twee worden de distributiekanalen genoemd. Hierbij wordt nagedacht over productielocaties, opslag, logistiek, verkooplocaties en andere distributiekanalen. Vragen die gesteld kunnen worden zijn:
• Op welke locatie(s) produceert het bedrijf het product?
• Via welke distributiekanalen wordt het product aangeboden?
• Hoe wordt het product gedistribueerd?
• Waar worden de producten opgeslagen?
• Welke marktdekking wordt nagestreefd?
• Hoe wordt de logistiek ingericht?
• Worden de producten direct of indirect verkocht?
De ‘P’ van plaats is veel meer dan alleen het transporteren van het product van de ene naar de andere plaats. De centrale vraag is hoe, en met behulp van welke schakels in de bedrijfskolom, de distributie wordt ingericht, het liefst zo efficiënt mogelijk. Om de ideale marketingmix te krijgen, moeten bij ieder marketinginstrument de juiste vragen worden gesteld. Die vragen zijn voor ieder bedrijf anders.

Al snel werden de 4p’s uitgebreid naar 5P’s of zelfs 6P’s of 7P’s. De meest genoemde extra 'P' is die van de 'P' van personeel of personeelsbeleid. Bij de andere 4P’s gaat het om het verkopen en ontwikkelen van het product of dienst, terwijl het bij de ‘P’ van personeel draait om wie het product aan de man brengt. Daarbij wordt de nadruk gelegd op de dienst of service in plaats van het product. Voor diensten is het tegenwoordig noodzakelijk om deze P op te nemen.

Piramide van Maslow

De piramide van Maslow is, ondanks het feit dat het een vrij oud model is, een van de meest gebruikte modellen bij scripties. Volgens Maslow streven mensen dezelfde behoeften na. Maslow bracht een hiërarchie aan in deze behoeften. Wanneer de behoeften op het eerste niveau zijn voldaan, zal de mens ernaar streven de behoeften op het tweede niveau te vervullen. Zodoende klimt hij in de behoeftebevrediging op. Het model heeft dan ook de vorm van een piramide.
Als een niveau ontbreekt of wegvalt zal het individu opnieuw aan deze behoefte moeten voldoen voor het verder kan stijgen in de behoeftevervulling.
Het is binnen de theorie van Maslow niet mogelijk om bepaalde niveaus over te slaan.
Een voorbeeld van deze hiërarchische behoeftebevrediging is wanneer iemand op bezoek gaat bij een mooie showroom. Wanneer hij honger krijgt zal hij eerst deze fysiologische behoefte bevredigen, en als deze bevredigd is, zal hij weer naar het vierde niveau gaan, omdat aan alle tussenliggende niveaus nog steeds is voldaan. Krijgt hij het bericht dat er in zijn huis is ingebroken, dan zal hij opnieuw eerst de behoefte van veiligheid willen voldoen.
Hoewel de theorie in 1943 werd gepubliceerd, wordt de behoeftepiramide van Maslow nog veel gebruikt in onderzoeken en scripties. De behoeftehiërarchie ziet er als volgt uit:

Fysiek. Op het eerste niveau staan de basisbehoeften die het lichaam nodig heeft, ofwel de vervulling van lichamelijke behoeften, zoals eten, een huis hebben en warmte. Het zijn zaken die je als mens nodig hebt om in leven te blijven. Ze houden verband met de homeostase van het organisme en het lichamelijk evenwicht. Maslow classificeert hieronder ook seks en andere lichamelijke zaken zoals sport en comfort.
Veiligheid. Op het tweede niveau van de piramide van Maslow staan zaken die te maken hebben met veiligheid. Dit is de afwezigheid van gevaar of dreiging, rust, orde, een veilig gevoel en gezondheid. Het individu zal proberen deze behoeften in georganiseerd verband of een groep te bevredigen, bijvoorbeeld binnen een buurt, gezin of bedrijf. In ontwikkelde samenlevingen worden deze behoeften opgevangen door een uitgebreid stelsel van sociale zekerheid en sociale voorzieningen.
Sociaal. Als de eerste twee behoeftecategorieën zijn bevredigd, streeft de mens ernaar om het gevoel te krijgen bij de anderen te horen, geaccepteerd te worden of zelfs geliefd te worden, maar ook om te zorgen voor anderen en verzorgd te worden. Met andere woorden: hij streeft naar positief-sociale relaties.
Waardering. Is het derde niveau van behoeften bevredigd, dan zal de mens streven naar het krijgen van respect van anderen en status willen hebben (waardering, erkenning en zelfrespect).
Maximale ontplooiing. Het hoogste niveau is het niveau van zelfactualisering of zelfverwerkelijking, waarbij het individu zijn kwaliteiten ten volle benut en ontwikkelt. Dat kan zijn het onderwijsniveau in onderontwikkelde landen verbeteren, scholen in arme gebieden bouwen, of er alles aan doen om profvoetballer te worden. In een latere fase nuanceert Maslow zijn visie op zelfactualisering en spreekt hij over zelftranscendentie. Het sociale milieu waarin men opgroeit is hierbij erg van belang.

In later onderzoek stelde Maslow vast dat elk mens gekneld zit tussen de fundamentele behoeften van het behoud en de groeibehoefte naar nieuwe ervaring. Wil men kunnen groeien, dan moet men de ‘veilige situatie’ durven verkleinen en het gevaar van de ‘groei’ vergroten. Met deze ‘veilige situatie’ doelde Maslow op de veiligheid van de originele situatie. Op het moment dat de mens berust in zijn gewoontes, wil hij deze veranderen en nieuwe ervaringen opdoen en doorbreekt hij deze ‘veilige situatie’.
Het vernieuwende van Maslow is dat hij de mens benaderde vanuit het perspectief van de functionerende mens in plaats van disfunctionerende mens, dus vanuit het doel de kwaliteiten van een mens te ontplooien.
Een van de kritiekpunten van Maslow is dat er weinig empirisch bewijs voor is. Ook voor Maslow zelf bleek het lastig te toetsen.
Verschillende onderzoeken wijzen uit dat er verschillende soorten behoeften naast elkaar kunnen bestaan. Zo kan iemand met gezondheidsproblemen alsnog behoefte hebben aan sociaal gezelschap en wijsheid. Daarnaast is het zo dat sommige behoeften met elkaar overlappen.
De piramide is van oorsprong een sociologisch model, maar is ook op economisch vlak toepasbaar. Het kan bijvoorbeeld toegepast worden in onderzoeken en scripties waarbij de behoeften en wensen van klanten achterhaald dienen te worden.

Visgraatmodel

Het visgraatmodel is een van de meest gebruikte modellen bij scripties. Er zijn altijd oorzaken voor een probleem aan te wijzen. Als de oorzaken achterhaald kunnen worden en daarna worden weggenomen, is het probleem opgelost. Om de oorzaak te kunnen achterhalen is kennis nodig van het gebied waarin het probleem zich voordoet. Om inzichten en gedachten hierover naar voren te brengen, is brainstormen niet systematisch genoeg. Een probleemanalyse waarbij oorzaak en gevolg worden achterhaald, kan uitkomst bieden. Een visgraatdiagram kan hiervoor een goed hulpmiddel zijn. Een visgraatdiagram is een systematische manier om het probleem op te sporen en verdeelt het probleem in hoofveroorzakers, subveroorzakers en sub-subveroorzakers. Bij het analyseren van het probleem wordt het probleem steeds verder herleid.
De veroorzakers van het probleem worden ingedeeld in vier categorieën:

Mens. Oorzaken waaraan het menselijk handelen ten grondslag ligt.
Machine. Oorzaken die gerelateerd zijn aan het functioneren van machines, apparaten of installaties.
Materiaal. Oorzaken die gelegen zijn in gebruikte materialen, hulpstoffen of gereedschappen.
Methode. Oorzaken gelegen in werkmethoden.

Teken het visgraatdiagram op een vel papier of in een Word-document.
Geef het probleem aan waarop de analyse wordt uitgevoerd.
Laat iedere deelnemer (op basis van brainstormen) één potentiële oorzaak voor het probleem opnoemen en aangeven bij welke categorie de mogelijke oorzaak hoort. Iedere oorzaak die genoemd wordt, wordt opgenomen in het visgraatdiagram. Er wordt een horizontale lijn getrokken en daarboven wordt de mogelijke oorzaak geschreven.
Suboorzaken die zijn genoemd, worden ook opgenomen. De suboorzaken staan als zijtakken in het diagram weergegeven. De sub-suboorzaken zijn weer zijtakken van de zijtakken.
Als een deelnemer geen mogelijke oorzaken meer weet te noemen, ‘past’ deze deelnemer.
Er wordt net zo lang doorgegaan totdat geen deelnemer meer iets weet op te noemen.
Het diagram wordt door iedereen kritisch bekeken. Daarbij wordt op de volgende punten gelet:

Staan de mogelijke oorzaken bij de juiste categorie?
In hoeverre zijn bepaalde apart genoteerde oorzaken afgeleiden van andere oorzaken? Oftewel Zijn het subveroorzakers of sub-subveroorzakers?

Iedere deelnemer geeft aan wat in zijn/haar optiek de meest waarschijnlijke oorzaak is. Dit kan gedaan worden door de genoemde oorzaken hardop op te noemen, waarna de deelnemers hun handen kunnen opsteken. Het aantal stemmen per oorzaak wordt opgeschreven. De mogelijke oorzaken waarop niet gestemd is, worden geschrapt. De drie oorzaken met de meeste stemmen worden omcirkeld. Daarna wordt over deze drie oorzaken opnieuw gestemd, waardoor er een prioriteitenrangschikking ontstaat. De mogelijke oorzaak die de meeste stemmen heeft gekregen wordt nader onderzocht en daarvoor wordt een oplossing gezocht.

7S-model

Het McKinsey 7S-model wordt als managementmodel of checklist gebruikt voor het analyseren van de interne organisatie. Je kunt het als analysemodel toepassen in je scriptie. In het model worden de belangrijkste onderdelen van de organisatie benoemd. Deze onderdelen dienen op elkaar afgestemd te zijn. Het doel van het 7S-model is om de kwaliteit van de prestaties die een onderneming levert te meten.
De zeven S-factoren zijn onderverdeeld in vier ‘zachte factoren’ (stijl, gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf) en drie ‘harde’ factoren (strategie, structuur en systemen). Per element dienen de problemen onderzocht en samengevat te worden. Het leent zich zeer goed voor het achterhalen van de sterktes en zwaktes binnen een onderneming. De uitkomst kan als input van de SWOT-analyse dienen.

Significante waarden (shared values). Dit is het centrale element in het model dat alle andere elementen met elkaar verbindt. Het gaat om de kernovertuigingen en houding; waar de onderneming voor staat, de gedeelde opvatting, de bedrijfscultuur, identiteit ofwel de visie. Het staat centraal omdat het zorgt voor sturing van de overige onderdelen.
Strategie (strategy): de doelen van de organisatie en de wijze waarop het deze doelen wil behalen (met welke middelen). Men dient ervoor te zorgen dat de koers van de onderneming zoveel mogelijk op deze strategie aansluit en dat iedereen (alle delen) weet wat er van hem of haar verwacht wordt om deze strategie te bereiken.
Structuur (structure). Dit heeft betrekking op hoe de organisatie is ingericht op basis van taken, functies en afdelingen. Is de onderneming gecentraliseerd (hiërarchische structuur) waarbij de eindverantwoordelijkheid bij één groep (management) ligt, of is het meer gedecentraliseerd met autonome medewerkers die hun eigen bevoegdheden hebben?

Systemen (systems). Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, communicatiewijzen en regels. Het is van belang om na te gaan of de uitvoering verschilt met de vastgestelde procedures en regelgevingen en bij een verschil maatregelen te treffen, om te zorgen dat de werkwijze zo uitgevoerd wordt dat de doelen van de organisatie worden verwezenlijkt.
Staf (staff). Met het personeel wordt naar verschillende zaken verwezen: factoren als afwezigheid, verzuim en opleidingsniveau, maar ook motivatie en flexibiliteit van werknemers. Het gaat om vragen als: op welke wijze dient de staf ingezet te worden, te behouden en te motiveren. Zonder staf kunnen de andere onderdelen niet ingevuld/verwezenlijkt worden.
Stijl (style). Met stijl wordt verwezen naar de manier van leidinggeven. Wordt er op een persoonlijke wijze sturing gegeven, op een meer coachende wijze, of is er sprake van een strakke werknemer-werkgever relatie waarbij de werknemers enkel uitvoeren? Als de stijl van leidinggeven goed is en past bij de werknemers, zal dit ten goede komen van de resultaten.
Sleutelvaardigheden (skills) Dit verwijst naar waar de organisatie/het bedrijf goed in is, naar hetgeen het bedrijf een competitief voordeel oplevert. Te denken valt aan het innovatief vermogen van de onderneming of de ervaring en kennis van werknemers.

Vijfkrachtenmodel van Porter

Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model waarmee de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak wordt bepaald. Het model wordt vaak toegepast bij het schrijven van een scriptie. Aan de hand van Porters vijf krachten kan een inschatting worden gemaakt van de aantrekkelijkheid van een markt, waarna de strategie van een onderneming op basis hiervan kan worden bepaald. Het wordt meestal gebruikt voor het opstellen van een concurrentieanalyse.
De vijf concurrentiekrachten in een markt die inwerken op de onderneming, zijn:

Potentiële toetreders
Hoe makkelijk of lastig is het voor nieuwe bedrijven om de markt te betreden? Welke belemmeringen zijn er? Het gemak waarmee nieuwkomers kunnen toetreden en de concurrentiekracht van een bedrijf hangt af van onder andere:
• Schaalvoordelen: bestaande aanbieders hebben vaak schaalvoordelen
• Standaardisatie van product
• Kapitaal- en investeringsvereisten
• Toegang tot de distributiekanalen in de branche; niet altijd makkelijk om verkoopkanaal te betreden
• Toegang tot technologie
• Gevestigde merken in de branche; voor merken die niet gevestigd zijn wordt het lastig
• Verwachte tegenactie van bestaande deelnemers
• In hoeverre is er sprake van vrije marktwerking en welke verordeningen stelt de overheid op
Kracht van substituten
Zijn er veel of weinig vervangende producten? De concurrentiekracht hangt dan onder andere af van:
• De kwaliteit van het product versus de kwaliteit van de substituten
• De bereidheid van kopers om over te stappen op substituten
• De relatieve prijs van substituten
• Omschakelingskosten voor de klanten
Leverancierskracht
Zijn er veel of weinig leveranciers op de markt? Als er weinig leveranciers zijn, is hun positie vaak sterker dan bij veel leveranciers die met elkaar moeten concurreren.
• Welke invloed hebben de leveranciers op de bedrijfstak?
• Welke kosten zijn er verbonden aan het overstappen naar andere leveranciers?
• In welke mate is het product gestandaardiseerd?
• Winstgevendheid van leveranciers
• Is het mogelijk om zelf de productie ter hand te nemen?
Deze factoren bepalen de onderhandelingspositie van een onderneming ten aanzien van leveranciers.
Kracht van afnemers
Onder meer de volgende factoren hebben invloed op de onderhandelingspositie van de afnemers:
• Is het product gestandaardiseerd?
• Wat is de omzet van iedere afnemer in de totale markt?
• Hoe hoog zijn de kosten bij overstap naar andere aanbieder?
• Onderscheidend vermogen: in hoeverre lijken de producten van de aanbieders op elkaar?
• De mate waarin koper geïnformeerd is over prijs en product/dienst
• Winstgevendheid van aanbieders. marge
• Hoe groot is de onderlinge concurrentie tussen de aanbieders op de markt?
• Is er sprake van verschillende aanbieders of een vorm van monopolie of oligopolie?

Productlifecycle/productlevenscyclus (PLC)

Bij een portfolio-analyse in een scriptie wordt vaak gebruikgemaakt van de productielevenscyclus (PLC). De PLC wordt gebruikt om de strategie van een bedrijf te bepalen aan de hand van de fase waarin een product zich bevindt. Volgens deze theorie doorloopt ieder product dat op de markt wordt gezet vier verschillende fasen. De marketingstrategie kan aangepast worden aan de fase waarin een product zich bevindt. Niet alle producten doorlopen alle fases.

Introductiefase
Nadat een product succesvol ontwikkeld is, zal het op de markt worden gezet. In deze fase van de productlife cycle worden er nog niet veel producten verkocht en wordt er ook nog geen winst gemaakt. Omdat het een nieuw product betreft is er ook niet veel concurrentie. De marketing in deze fase is er vooral op gericht de naamsbekendheid van het product te vergroten. Vaak is er in deze fase al veel geld besteed aan het op de markt brengen van het product/marketing. Naarmate er meer van het product wordt afgenomen, komt het product in de volgende fase.
Groeifase
Het product of dienst is succesvol op de markt gezet en begint omzet te genereren. Uiteindelijk wordt het winstgevend en stijgen de verkopen. Vanwege het succes gaat de concurrentie het product kopiëren en eigen varianten op de markt brengen. De concurrentie neemt in deze fase toe. Wat de onderneming vooral te doen staat is de eigen voordelen of unique selling points benadrukken om zo de markt of een deel van de markt te veroveren/behouden en steeds meer winst te maken. Er zal nog fors geïnvesteerd worden in marketing om consumenten aan te trekken. Aan het eind van deze fase is de gehele markt op de hoogte van het bestaan van het (nieuwe) product.

Volwassenheid
In deze fase stagneert de groei. De concurrentie wordt steeds heftiger. Om de laatste consumenten over de streep te trekken wordt er gestunt met prijzen of acties. Deze fase kan verlengd of vertraagd worden door de diensten te verbreden of vernieuwen of door in nieuwe markten te investeren. Marketingkosten stijgen in deze fase aanzienlijk. Ook wordt er op kosten bespaard. Dit is ook een manier om deze fase te verlengen.
Verzadigingsfase
De vraag naar het product is licht gedaald. De markt is verzadigd geraakt. Er worden geen extra producten meer verkocht en de meeste concurrenten zullen zich hebben teruggetrokken door de dalende winsten. Ook in deze fase ligt de nadruk op kostenbesparing en kostenbeheersing.
Terugval
De vraag zal sterk terugvallen. Er zijn alternatieven beschikbaar. Uiteindelijk zal het product van de markt worden gehaald ten gunste van andere producten met betere eigenschappen en die aan de veranderende vraag kunnen voldoen. Hoewel deze fase meestal door natuurlijk verloop intreedt, kan deze ook sneller intreden wanneer nieuwe producten op de markt komen. Hoe ziet de Productlevenscyclus eruit?

Balanced Scorecard

De balanced scorecard is een meet- en rapportage-instrument waarmee de toepassing van een bedrijfsstrategie kan worden gewaarborgd. Het behoort tot de modellen die vaak in scripties worden toegepast. Aan de hand van financiële en niet-financiële indicatoren wordt inzicht verworven in het behalen van bepaalde kwantitatieve en kwalitatieve langetermijndoelen. De achterliggende gedachte is dat niet alleen financiële prestaties er toe doen, maar ook andere criteria, vandaar de term ‘balanced’. Het is een veelgebruikt beoordelingsinstrument, vooral bij grote ondernemingen.
De toepassing van een balanced scorecard beslaat vier onderdelen.
1. Uitwerken van de visie en de strategie van het bedrijf in concrete doelen.
2. Het communiceren van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties.
3. Planning voor het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen.
4. Evaluatie van de streefcijfers en verbetering van balanced scorecard.
De balanced scorecard is voor elk bedrijf uniek. Het gaat namelijk om een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën:
1. Financiële: hoe aantrekkelijk dient het bedrijf voor beleggers te zijn?
2. Klanten: hoe aantrekkelijk dient het bedrijf voor afnemers te zijn?
3. Interne bedrijfsvoering: waarin moet het bedrijf uitblinken om afnemers en klanten tevreden te stellen?
4. Ontwikkeling en groei: hoe kan het bedrijf de strategie blijven realiseren?
De doelen dienen gecommuniceerd te worden om duidelijk te maken welke strategische richting het bedrijf op wil. De koppeling met de individuele prestaties heeft vooral betrekking op het midden- en hoger managementniveau. Het gevaar is dat een slechte vertaling van de strategie resulteert in ongewenst gedrag bij zowel managers als werknemers.
Planning is van belang om de resultaten meetbaar en periodegebonden te maken. Ook is het van belang om tijdig in te grijpen wanneer het niet volgens de planning verloopt.
De vierde stap, evaluatie en verbetering, is van belang om mislukkingen en onvolkomenheden die eerder in de BSC zijn gekomen te herstellen. Het is daarnaast wenselijk om ieder jaar of iedere twee jaar de doelen opnieuw te stellen, omdat de visies en marktomstandigheden kunnen zijn veranderd.
Bedrijven gebruiken de balanced scorecard om verschillende doelen te verwezenlijken:
1. Uitvoeren van de bedrijfsstrategie
2. Verduidelijken en operationaliseren van de strategie/meetbaar maken
3. Identificeren en analyseren van strategische
4. Afstemmen van begroting op de strategie
5. Aanpassen van bedrijf aan de strategie. Problemen waarmee men bij strategisch management en BSC te maken kan krijgen:
a. De visie en de strategie kunnen niet in actie vertaald worden (de oorzaken zijn onvoldoende bekend, de managers geven er onvoldoende aandacht aan, de activiteiten zijn niet voldoende op elkaar afgestemd, metingen ontbreken, etc.)
b. De strategie van teams of individuen is niet dezelfde als de algemene strategie.
c. De middelen om de strategie te bewerkstelligen zijn er niet.

BCG-matrix

De BCG-matrix is een eenvoudig marketingmodel waarmee de portfolio van een bedrijf bepaald wordt. In de BCG-matrix worden twee assen onderscheiden, waarlangs de producten of (functionele) bedrijfseenheden beoordeeld worden:
1. Relatieve marktaandeel. Het marktaandeel van het eigen product/de eigen dienst ten opzichte van die van de grootste speler op de markt.
2. De potentiële groei van het product of bedrijfseenheid.
Het bedrijf kan zich met zijn product of dienst in een van de vier volgende categorieën bevinden:
• Cash cow of melkkoe: er is sprake van een hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. De melkkoe dient uitgemolken te worden. Doordat er weinig groei meer is hoeven er ook geen grote financieringen meer te zijn. De cashflow die dit genereert kan gebruikt worden om een star of question mark te financieren.
• Star of ster: er is sprake van een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Stars zijn leiders binnen hun branche en genereren daardoor ook veel geld. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en het een cash cow wordt.
• Question mark: er is sprake van een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is niet zeker of dit een star of een dog zal worden.
• Dog of hond: klein marktaandeel in een volwassen markt. Als het bedrijf geen strategisch belang bij dit product heeft, dient het product te worden afgestoten.
De beste ontwikkeling voor een product loopt van question mark, via star naar cash cow. Tijdens het ideale ontwikkelingspad gaat het product of de SBU (strategic business unit) geld opleveren. Dit geld wordt geïnvesteerd in een ander of nieuw SBU dat zich nog op het niveau van question mark bevindt. Sommige producten komen nooit verder dan question mark, en worden dan wellicht een dog. Dit is voor het bedrijf vaak een kostbare aangelegenheid.

De BCG-matrix kent enkele punten van kritiek:
• Een relatief groot marktaandeel, waar de matrix van uitgaat, is geen garantie voor winstgevendheid.
• De matrix houdt geen rekening met onzekerheid, zoals opeens afnemende/instortende markten. Cash cows kunnen daarbij ‘zomaar’ verdwijnen.
• De marktgroei wordt als een vaststaand gegeven beschouwd. In de praktijk kan een organisatie de marktgroei een impuls geven middels investeringen, waardoor een cashcow weer een star kan worden.
• Er wordt binnen het model geen rekening gehouden met de concurrentie.
• Er wordt eenzelfde waarde toegekend aan de twee factoren die de aantrekkelijkheid bepalen (marktaandeel en marktgroei). De waarde is echter afhankelijk van de externe situatie en de strategie die het bedrijf voert.
• De samenhang tussen producten wordt niet meegenomen. In de praktijk moet rekening worden gehouden met het feit dat twee producten sterk van elkaar afhankelijk kunnen zijn.
• De matrix geeft inzicht in de mate van aantrekkelijkheid op basis van slechts twee factoren. Er zijn andere matrices ontwikkeld die met meer factoren rekening houden.
• De matrix is ontwikkeld om toe te worden gepast op commerciële bedrijven, waarbij continuïteit en winstgevendheid centraal staan. Het model is minder toepasbaar op non-profitorganisaties zoals zorginstellingen, omdat er binnen deze instellingen andere factoren een rol spelen die effect hebben op de continuïteit.

SERVQUAL-model

Het SERVQUAL-model of GAP-analyse is een model dat in 1988 werd geïntroduceerd voor het meten van kwaliteit van diensten. Het staat voor Service Quality en biedt een kader voor het achterhalen van de tekortkomingen in de dienstverlening van een organisatie. Er wordt een vergelijking gemaakt tussen de verwachting van de kwaliteit van een service en de daadwerkelijk gemeten percepties van kwaliteit. Het identificeert vijf GAPS of kloven (verschil tussen gewenste en werkelijke situatie):
• Listening Gap: het beleid is niet gericht op de verwachtingen van de consumenten
• Service Design and Standards Gap: het kwaliteitsbeleid wordt door het management op de verkeerde wijze vertaald naar regels
• Service Performance Gap: de dienstverlening komt niet overeen met gestelde beleid en de regels
• Communication Gap: er worden beloften in de externe communicatie gedaan die niet voldoen aan de kwaliteit van de dienstverlening
• De laatste GAP: optelsom van alle voorgaande gaps, en deze vormt het verschil tussen de door de consument verwachte dienst en daadwerkelijk ervaren dienst.
Volgens het SERVQUAL-model wordt de kwaliteit van een dienstverlening bepaald door de mate van tevredenheid van de consument. Die tevredenheid is het resultaat van het verschil in de verwachtingen ten aanzien van de service en de ervaren kwaliteit van de dienstverlening. Als er sprake is van een goede dienstverlening, kan er alsnog sprake zijn van een ontevreden consument doordat de verwachtingen hoog liggen. Een consument is tevreden als de verwachtingen dezelfde zijn als de gepercipieerde kwaliteit of als de ervaring de verwachtingen overtreft.
Kritiekpunten
• Het SERVQUAL-model zou te complex, subjectief en onbetrouwbaar zijn. Toch is het gebruik van de vijf dimensies bruikbaar voor kwalitatief onderzoek. Het model zou per branche geverifieerd moeten worden.
• Perceptie en beleving zijn erg subjectief en daardoor lastig te meten.
• Het verband tussen dienstverlening en kwaliteitsbeleving is niet één op één.
• Hetgeen gemeten wordt hoeft niet per se betrekking te hebben op enkel service-kwaliteit, maar meer op klanttevredenheid.

MoSCoW-methode

De MoSCoW-methode is een principe dat gebruikt wordt om prioriteiten te geven aan functionele eisen en wensen voor softwareontwikkeling. De MoSCoW-methode is een onderdeel van de softwareontwikkelingsmethode DSDM. Aan de hand van deze methode kunnen de eisen ten aanzien van het eindresultaat van een project worden ingedeeld in verschillende categorieën. MoSCoW is een afkorting, waarvan de letters staan voor:
• M – must haves: de minimale eisen (requirements) die in het eindresultaat moeten terugkomen, zonder deze eisen is het product niet bruikbaar;
• S – should haves: deze eisen zijn zeer gewenst, maar zonder het vervullen van deze eisen is het product wel bruikbaar;
• C – could haves: deze eisen zullen alleen aan bod komen als er tijd over is om aan deze eisen te voldoen;
• W – won’t haves (ook wel would haves genoemd): deze eisen, wensen of ideeën zullen bij voorbaat in het project niet aan bod komen maar kunnen in de toekomst, bij een vervolgproject, interessant zijn.
De kleine letters ‘o’ in de afkorting hebben geen betekenis, maar maken dat de afkorting makkelijker te onthouden is.
Aan de hand van de MoSCoW-methode kunnen de functionele eisen en wensen geprioriteerd worden. Het zorgt ervoor dat een basis gelegd wordt voor het inplannen en de uitwerking van het project. Door met deze methodiek te categoriseren is het mogelijk om vast te stellen welke functionele eisen en wensen direct in het nieuwe systeem moet worden meegenomen. Een project wordt beschouwd als een gefaald project als niet alle must-have eisen in het eindproduct verwerkt zijn. Door de MoSCoW-methode te volgen, wordt de overzichtelijkheid van het te realiseren project een stuk duidelijker.

AIDA-Model

Het AIDA-model is een veelgebruikt marketingmodel dat vaak door verkopers wordt gehanteerd. Het gaat uit van de gedachte dat consumenten een aantal chronologische stappen doorlopen wanneer ze geconfronteerd worden met marketingcommunicatie zoals reclame.
Het AIDA-model staat voor:
A – Attention
I – Interest
D – Desire
A – Action
A – Attention
De eerste stap in het model is de aandacht trekken. Met een marketinguiting dient de aandacht van de consument gegrepen te worden. Er zijn verschillende manieren waarmee dit bereikt kan worden. Het gebruiken van opvallende of contrasterende kleuren, muziek, mooie vrouwen in een reclame en meer van dergelijke zaken zijn succesvol gebleken.
I – Interest
Vervolgens dient de interesse van de consument gewekt te worden. De reclame-uiting moet de consument op de positieve aspecten van een product of dienst wijzen, waarmee de consument geïnteresseerd kan worden. Dit kan bereikt worden door unique selling points te benoemen. Daarbij valt te denken aan ‘hoogste kwaliteit’, ‘laagste prijs’, ‘snelste service’ en het garanderen van kwaliteit.
D – Desire
In stap drie van het model dient de interesse te worden omgezet in een verlangen of voorkeur voor een product. In de marketinguiting zal voornamelijk getracht worden de consument te overtuigen van het nut van het product. Hierdoor zal de interesse worden omgezet in een intentie tot koop.
A – Action
In de laatste stap van het model wordt de consument tot actie aangezet. Het doel van deze fase is de consument te bewegen het product te kopen. Er dient gecommuniceerd te worden hoe de consument het product kan aanschaffen. Voor een website kan dit bijvoorbeeld betekenen dat er een aparte pagina ‘hoe werkt het?’ wordt aangemaakt.

Toepassingsmogelijkheden AIDA-model
Het AIDA-model kan op veel verschillende gebieden worden toegepast. Hieronder volgt een opsomming van de toepassingsmogelijkheden:
• verkooppresentaties
• websites
• reclame op televisie, op websites, radio, kranten en magazines
• google adwords
• billboards
• catalogi
• facebook ads
• e-mailreclame
Sales, grafisch design, marketing en ICT moeten rekening houden met het AIDA-model en de marketinguitingen afstemmen op de vier stappen van het model.

Kleurenmodel van De Caluwé

Het kleurenmodel van De Caluwé heeft betrekking op veranderingsprocessen binnen organisaties. Door De Caluwé worden vijf manieren van denken over verandering middels kleuren getypeerd:

Bij geeldrukdenkers is de veronderstelling dat mensen pas tot verandering overgaan als er rekening wordt gehouden met hun eigen belang of wanneer ze kunnen worden verleid of ertoe worden gedwongen bepaalde opvattingen te hebben. Om tot verandering te komen kunnen mensen met verschillende meningen of visies bijeen worden gebracht en kunnen coalities of machtsgroepen worden gesmeed. Deze manier van denken en handelen past bij complexe veranderingstrajecten waarbij diffuse doelen of effecten moeten worden bereikt en waar meerdere personen of partijen bij zijn betrokken.
Bij blauwdrukdenkers wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als men van tevoren een duidelijk gespecificeerd doel vastlegt, men een gedetailleerd stappenplan volgt en zowel het resultaat als het traject ernaartoe controleert. De projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij resultaat en traject ernaartoe goed zijn te omschrijven en te voorspellen, geniet deze aanpak de voorkeur.
Bij rooddrukdenkers wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als men de juiste HRM-middelen inzet en deze op een goede manier toepast. Volgens deze visie veranderen mensen als ze worden beloond (financiële en niet-financiële beloning, zoals goede beoordeling) of ‘gestraft’ (bijvoorbeeld door negatieve feedback).
Bij groendrukdenkers gaat het om veranderen middels leren. Het uitgangspunt is dat mensen veranderen als gevolg van de motivatie die ze hebben om te leren, als ze in situaties worden gebracht waar ze van leren en als hen effectieve nieuwe manieren van leren worden aangereikt om hun handelen aan te passen.
Bij witdrukdenkers is het beeld dat alles (autonoom, vanuit zichzelf) dynamisch en in verandering is. Daar waar er energie is, veranderen er zaken. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als iets storend opgevat. De voorkeursaanpak hier is het beïnvloeden van de dynamiek. Het gaat meer om het mogelijk maken van verandering, naar het zoeken naar de bron van vernieuwing en creativiteit, dan om het sturen of richting geven.

Volgens De Caluwé zijn geel en blauw ‘oorlogskleuren’ en rood, groen en wit ‘vredeskleuren’. Het kleurendenken of model van De Caluwé kan in de volgende gebieden worden toegepast:

Het kan gebruikt worden om mensen, organisaties, afdelingen of situaties te typeren; aan de hand van de kleuren kan men de situatie vaststellen en een plan van aanpak opstellen om de situatie te veranderen.
Het kan als reflectiekader dienen. Men kan er zichzelf mee typeren (in termen van eigen denkpatronen, voorkeursaanpak, ‘blinde vlekken’ en competenties).
Als in een scriptie een bedrijf wordt onderzocht kan het model als handvat voor de managers dienen om te bepalen wat er in een situatie moet veranderen, welke kleur van toepassing is, welke kleur als interventie gebruikt dient te worden om tot het gewenste resultaat (verandering) te komen, en ook of men deze verandering zelf moet toepassen of aan externen dient uit te besteden.
Bij elke kleur is het antwoord op verandering anders. Het gaat erom te achterhalen waar men sterk in is, maar ook vooral om waar men in gelooft. Om geloofwaardig en effectief te handelen dienen probleem, situatievereisten, mensen, interventies en eigen aanpak en bekwaamheden op elkaar te zijn afgestemd.

Iedere kleur kent zijn eigen valkuilen, zoals hieronder weergegeven:

Geel: gebakken lucht verkopenmachtsstrijd, mensen domineren en ze geen ruimte geven
Blauw: machtsstrijd, irrationele en externe aspecten negeren
Rood: te zachthandig handelen, negeren van machtsspel, verstikken van individuele behoeften
Groen: ontkennen dat het vermogen en de wil van de mens om te leren beperkt zijn; geen prioriteiten stellen, gebrek aan actie
Wit: onvoldoende inzicht in drijvende krachten, ‘laissez faire’ en verantwoordelijkheid volledig bij medewerkers leggen